Banken- und Börsenlexikon

«Jeder abtretende Unternehmer braucht eine neue Spielwiese»

Spätestens, wenn die Firma verkauft werden soll oder die Nachkommen das Ruder übernehmen wollen, kommt es ans Licht: Die Nachfolgeplanung im Unternehmen wurde vergessen. Rechtliche und steuerliche Hindernisse behindern den Übergang zum Nachfolger. Eine frühzeitige Nachfolgeplanung schont da die Nerven und spart Geld.

change.ch
Wie viele Jahre vor der geplanten Übergabe des Unternehmens muss sich die Firma mit der Nachfolgeplanung befassen?

Dr. Leonhard Fopp
Rezepte sind immer gefährlich. Doch ich empfehle schon bei der Unternehmensgründung oder beim Einstieg als Nachfolger sich gründlich Gedanken zu machen, wann und wie der Ausstieg erfolgen soll. Auch wenn dies erst in 15 oder 20 Jahren der Fall sein könnte. Dies hat konkret Auswirkungen auf die Namenswahl, auf die Organisationsstruktur, auf die Zusammensetzung des Verwaltungsrates, auf die Finanzierung und die Aufteilung Privatvermögen und Geschäftsvermögen.

Ein Familienunternehmen kennt neben dem Marktrisiko auch ein «Familienrisiko». Wie können die Mitglieder einer Unternehmerfamilie dazu beitragen, dass ein Unternehmen nicht zu wanken beginnt, «nur» weil eine Nachfolge ansteht?

Dr. Leonhard Fopp
In dem von mir mitinitierten Leitfaden «Governance in Familienunternehmen» (zu bestellen über www.continuum.ch ) postuliere ich klar eine offene Kommunikation in der Familie. Dazu sind informelle Treffen wichtig, wie beispielsweise ein Juli-Treffen, ein Martini-Essen etc. In komplexeren Familien­strukturen wie Mehr-Generationen-Situationen ist ein Familienrat bzw. eine Familienversammlung sehr zu empfehlen. Damit kann die Diskussion stets stattfinden. Aufkeimende Konflikte werden rasch erkannt und konsequent gelöst. Auch instrumentell kann vorgesorgt werden. Mit einem Familienleitbild lassen sich die Wertvorstellun­gen harmonisieren und Erwartungen an die Firma offengelegen. Mit einer Vermögensstrategie wird sichergestellt, dass Privatvermögen und Firmenvermögen sich gesund entwickeln und ein Risikoaus­gleich möglich wird.

Wer ist der richtige Nachfolger? Ergänzen sich Familienmitglieder so, dass sie zusammen Nachfolger sein können oder ist die Variante des «Aussen­stehenden» vielleicht doch die bessere Wahl?

Dr. Leonhard Fopp
Auch hier gibt es keine Ideallösung. Wichtig ist, dass die Unternehmung unternehmerisch geführt wird. Dass Visionen entwickelt werden. Dass die festgelegten Strategien konsequent umgesetzt werden. Dass die Firma als Hochleistungsteam geführt wird. Dass Schlüsselpersonen in den Entscheidungs­prozess eingebunden werden. Dass die finanzielle Performance stimmt. Vorzugsweise soll die Unter­nehmerrolle dem Bestgeeignetsten übertragen werden. Dies kann in Ausnahmefällen auch ein Team sein.

Wie sollen mögliche Notfälle abgefedert werden? Wie beispielsweise im Fall  von Krankheit, Unfall oder gar Tod. Hier wäre ein Unternehmen unter Umständen ebenfalls gefährdet.

Dr. Leonhard Fopp
Der Verwaltungsrat kann, wenn er entsprechend mit Professionals besetzt ist, beim Unternehmer­ausfall kurzfristig eine Person ad interim mit der CEO-Rolle beauftragen. Dies bedingt jedoch, dass der Verwaltungsrat als aktiver Gestaltungsrat auch vom Unternehmer in guten Zeiten akzeptiert wird. Sonst ist es empfehlenswert, dass die Unternehmerfamilie ein «Notfallcouvert» zur Verfügung hat, wo für Ausnahmesituationen die Stellvertretung oder die Nachfolge geregelt wird.

Zieht sich der «Vorgänger» mit der Übergabe vollständig zurück oder soll eine stufenweise Übergabe erfolgen?

Dr. Leonhard Fopp
Bei der Nachfolgeregelung ist darauf zu achten, dass der abtretende Unternehmer neue Herausforde­rungen hat.  Sonst fällt er in ein «schwarzes Loch». Er braucht eine neue Spielwiese. Wenn dies nicht gegeben ist, dann wird er seine Unternehmerrolle nicht abgeben. Dies lässt sich ver­meiden, indem er ungefähr 10 Jahre vor dem Austritt seine Work-Life-Balance plant und entsprechende neue Betätigkeitsfelder aufbaut. Doch Achtung, Golf allein genügt nicht.

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