Banken- und Börsenlexikon

«Der perfekte Exit beginnt am ersten Tag»

Steven Loepfe
Managing Partner von Loepfe & Partner Reputation

change.ch
Herr Loepfe, wann sollte ein Unternehmer mit der Exit-Planung beginnen? 

Steven Loepfe
Die perfekte Exit-Planung sollte schon am ersten Tag nach der Gründung des Unternehmens beginnen. Lassen Sie mich kurz ausholen, um zu erklären, warum.

Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmer meist nur einen einzigen unternehmerischen Schritt wagen: Sie gründen ein Unternehmen. Danach werden sie zu „Umsetzern“, zu Meistern des Tagesgeschäfts und somit zu den wohl meist beschäftigten Mitarbeitern ihrer eigenen Firma. Viele Unternehmer arbeiten dann „im“ Unternehmen statt „am“ Unternehmen.   

Spätestens wenn es um die Planung des eigenen Ausstiegs geht, sollten Firmeneigner aber mindestens zu 95% „an“ und nicht „in“ ihrem Unternehmen arbeiten. Der Fokus muss auf die abschliessende Beantwortung von wichtigen Fragen gelegt werden: Der Unternehmer muss sich Themen wie Vision, Kundenversprechen, Marke, Reputation, Standards, Führung, Systeme und Abläufe widmen, diese gestalten und sich aus dem Tagesgeschäft raushalten. Wir sind der klaren Meinung, dass ein Unternehmer sein Haus „streichen“ muss, bevor er es einer kommenden Eigner-Generation übergibt.

«Bei der Übergabe sind Konflikte vorprogrammiert»

In unserer Arbeit stellen wir aber oft fest, dass genau diese Fragen im Zuge einer Übergabe oft gar nicht, oder wenn, dann zu spät, unter Zeitdruck und wegen des Tagesgeschäfts nicht abschliessend beantwortet werden. Man behilft sich deshalb des Tricks der „Verpflichtung“ des Patrons für ein bis drei Jahre, in der Hoffnung, die Fragen könnten dann während der Übergabe beantwortet werden. Der Unternehmer muss sein „Haus“ dann nicht nur unter Zeitdruck neu streichen. Die Nachfolger wollen bei der Farbwahl immer mehr mitreden. Die Konflikte sind vorprogrammiert.

Unsere Erfahrungen zeigen aber auch, dass sich Gelegenheiten zum Verkauf der eigenen Firma oft ganz spontan ergeben: Eine zufällige Begegnung, ein spontanes Angebot eines Mitbewerbers, eine personelle Veränderung. Die über die Jahre hinweg aufgebaute Reputation des Unternehmens spielt dabei eine entscheidende Rolle. Die optimale Exit-Planung sollte deshalb schon am ersten Tag nach der Gründung beginnen. Damit kommt der Unternehmer rechtzeitig aus der Schusslinie der operativen Hektik heraus.   

Wie kann man den rationalen Faktor – unternehmerische Ziele – mit dem emotionalen Faktor – persönliche Wünsche des Eigentümers – optimal unter einen Hut bringen?

Steven Loepfe
Das lässt sich gut vereinen, vorausgesetzt, er hält sich an folgende Regel: „Raus aus dem Tagesgeschäft, rein ins Unternehmertum.“ Wir beobachten in unserer Arbeit, dass sich dadurch automatisch eine Balance zwischen unternehmerischen Zielen und persönlichen Wünschen einstellt. Die Erklärung ist einfach: Ein geborener Unternehmer will, dass sein Unternehmen für seine Kunden einen unverwechselbaren Nutzen stiftet. Er will, dass sein Baby wächst. Er will, dass sein Unternehmen, seine Mitarbeitenden, seine Partner vorankommen. Das Problem der Balance zwischen Arbeit und persönlichen Wünschen ergibt sich dann, wenn die Arbeit die erste Priorität einnimmt. Und mit Arbeit meine ich nochmals ganz konkret die Arbeit „im“ Unternehmen, die Arbeit im Tagesgeschäft.

«Raus aus dem Tagesgeschäft, rein ins Unternehmertum»

Wenn sich der Unternehmer schon zu Beginn seiner Laufbahn aus dem Tagesgeschäft herauszuhalten versucht und „am“ Unternehmen arbeitet, hat er automatisch mehr Freiräume. „Am“ Unternehmen arbeiten heisst: Wenn die Frage nach der Vision schon in den ersten Stunden klar beantwortet ist, wissen alle, wo die Reise hingeht. Ist das Kundenversprechen klar und eindeutig definiert, kennen alle Mitarbeitenden, die das Versprechen ja im Tagesgeschäft leben sollen, die Richtlinien, die sie einhalten müssen. Ist die Marke aufgebaut und die Reputation etabliert, kann sich der Markt eine klare Präferenz und ein Bild der Marktleistung und des Unternehmens machen. Und das Wichtigste: Wenn Standards, Systeme und Abläufe durchdacht sowie dokumentiert sind und das Tagesgeschäft nach diesen klaren Regeln abläuft, muss der Unternehmer weniger Zeit für Ad-hoc-Kurskorrekturen investieren.

Worauf sollte man bei der Kommunikation einer Veränderung intern und extern achten?

Steven Loepfe
Zwei Begriffe beeinflussen den Kommunikations-Erfolg einer Veränderung: «Story» und «Relevanz».

Jede Veränderung braucht eine Story. Eine Story ist eine Geschichte, welche die Betroffenen berührt und ihnen klar und unmissverständlich aufzeigt, warum eine Veränderung passiert, ja oft passieren muss. Die Story sollte auf Fakten beruhen, Emotionen ansprechen und Symbole – oft neue Marken-Designs oder Logos – als Orientierungshilfen nutzen. Wichtiger Teil dieser Story ist der Erzähler, der Überbringer der Botschaft, der „Storyteller“, der beim Erzählen seiner Story nimmer müde werden darf. Kann er eine Geschichte nicht gut erzählen, muss er dies üben, bis sie sitzt. Hier gibt es keine Delegationsmöglichkeiten. Nur harte Arbeit.

Die Story muss weiter eine hohe Relevanz haben, plausibel und für den Betroffenen nachvollziehbar sein. Im Zentrum steht die Beantwortung der Fragen: Was bedeutet diese Veränderung ganz konkret für mich als betroffener Mitarbeiter, Lieferant oder Miteigentümer? Was habe ich für Optionen? Wohin kann ich mich wenden, wenn Fragen unbeantwortet bleiben?

Der Rest der Veränderungskommunikation – oder Change Communication – ist professionelles Kommunikationsmanagement: Vorbereitung eines Leckplans, falls Informationen über eine geplante Veränderung ungeplant oder zu früh durchsickern. Planung und Integration der Story in entsprechende Kommunikationsmittel, -gefässe und –plattformen. Sicherstellen einer möglichst hohen Erlebbarkeit der Veränderung, am besten durch Events, persönliche Begegnungen oder eine neue Corporate Identity. Nachhaltiges Kommunizieren weit über den Tag „X“ hinaus. Und immer wieder an der Performance des „Storytellers“ schleifen.

Wann ist die Beratung einer externen Agentur gefragt und welche Vorteile bringt diese?

Steven Loepfe
Kommunikation ist das Schmiermittel der Veränderung. Wer eine Veränderung verantwortet, sollte sich also die Frage stellen, wie stark er den Prozess „schmieren“ will. Je mehr Schmiermittel gefragt sind, desto eher macht der Beizug eines externen Kommunikationsberaters Sinn.

«Kommunikation ist das Schmiermittel der Veränderung»

Ein Kunde von uns, der eine bekannte Bank vertritt, sagte mir unlängst: „Ich habe das mit der persönlichen Kommunikation völlig unterschätzt. Ich hätte nie gedacht, dass ich selbst so viel, so oft und so intensiv mit praktisch jedem in unserem Unternehmen reden musste.“ Diese Aussage zeigt, dass man Kommunikation im Veränderungsprozess nicht wirklich „einkaufen“ kann.

Unser Claim lautet: It's time for change. Stellen Sie sich vor, Sie hätten alle Macht dieser Welt. Welchen globalen "Change" würden Sie durchführen?

Steven Loepfe
Ich bin der festen Überzeugung, dass viele Unternehmer, Mittelständer und Konzerne eine bessere Reputation verdienen. Ein echter Change für mich ist es deshalb, sie vom Nutzen eines guten Rufes zu überzeugen.         

Herr Loepfe, wir danken Ihnen für das Interview und wünschen Ihnen weiterhin viel Erfolg.

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Interview: Zoran Bozanic, Mai 2008

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