Nachfolgeplanung
als zentrale VR-Verantwortung
Text: Matthias Mölleney
September 2008
Man kann trefflich darüber streiten, wie ein Verwaltungsrat optimal zusammengesetzt sein sollte, aber woran er sich messen lassen muss, ist klar. Der Begriff der «Oberleitung der Gesellschaft» aus dem Schweizer Obligationenrecht umfasst neben der Verantwortung für die Unternehmensstrategie insbesondere die Bestellung oder Abbestellung der Geschäftsleitung. Diese Führungsverantwortung wahrzunehmen verlangt mehr, als den Geschäftsgang zu überwachen und bei auftretenden grösseren Problemen den CEO auszutauschen.
Wir Menschen neigen dazu, komplexe Probleme so lange zu vereinfachen, bis wir glauben, sie lösen zu können. Zu diesem Zweck übertragen wir ein vertrautes, mechanistisches Weltbild auf die komplexe Realität eines Unternehmens und glauben, uns und anderen damit erklären zu können, wie so ein Betrieb funktioniert. Leider ist es aber nicht so einfach. Bei einer Maschine, die eine Störung hat, genügt es meist, die Ursache dieser Störung in einer ihrer Komponenten zu lokalisieren und dann diese Komponente durch eine neue zu ersetzen.
|
|||
Unternehmen folgen aber nicht einer mechanischen Input-Output-Beziehung, sondern bestehen aus Menschen. Eine beliebig grosse Menge an Menschen ergibt in der Summe niemals eine Maschine, sondern ein lebendiges System mit vielen Subsystemen, die sich gegenseitig beeinflussen, und das häufig nicht nur rational und vorhersehbar. Insofern ist der CEO auch nicht die Komponente einer Maschine, die man austauschen muss, um eine Störung zu beheben, sondern als Mensch ein Teil des lebendigen Organismus «Unternehmen».
Wenn man dieser Betrachtungsweise folgt, kann die Verantwortung des Verwaltungsrats nicht auf die Bestellung oder Abberufung des CEO beschränkt werden. Es braucht vielmehr einen kontinuierlichen Überblick über die wichtigen Funktionen des Unternehmens. Eines der bestgeeigneten Instrumente ist die Nachfolgeplanung für die obere Führungsebene. Einmal jährlich sollte der Verwaltungsrat die Geschäftsleitung des Unternehmens beauftragen, in geeigneter Form aufzuzeigen,
• welche Positionen Schlüsselpositionen für die Existenz und Weiterentwicklung der Firma sind,
• welche Mitarbeiter bei einer möglichen Vakanz die jeweilige Schlüsselposition kurz- oder mittelfristig übernehmen könnten,
• wie diese identifizierten Nachfolger gezielt auf diesen Schritt vorbereitet werden und
• für welche Positionen sie auf den «Einkauf» externer Erfahrung setzen.
Entscheidend ist die konsequente Verfolgung der Nachfolgeplanung, denn nur so kann eine ausreichend fundierte Vorgehensweise sichergestellt werden. Es gibt bereits eine recht grosse Zahl an Firmen, die von sich sagen, sie hätten eine Nachfolgeplanung. Aber es gibt nur wenige, welche die Qualität und die Umsetzung dieser Planung konkret messen. Dabei wäre es gar nicht so schwierig, jeweils zu Beginn der jährlichen Verwaltungsratssitzung, in der die Geschäftsleitung ihre Nachfolgeplanung präsentiert, die Frage zu stellen, wie viele der Stellenbesetzungen auf den oberen Führungsebenen in den vorausgegangenen 12 Monaten gemäss der im Vorjahr verabschiedeten Nachfolgeplanung erfolgt sind, und bei wie vielen am Ende doch ein anderer Kandidat zum Zuge kam.
Eine kurze Analyse jeder einzelnen Abweichung gegenüber dem Plan würde nicht nur wichtige Erkenntnisse aus dem Bereich der Führungskräfteentwicklung auf den Tisch bringen, sondern auch entscheidend dazu beitragen, dass sich die Geschäftsleitung bei der nächsten Runde der Nachfolgeplanung noch ein bisschen mehr Mühe gäbe. Kein Verwaltungsrat würde massive Abweichungen gegenüber einem verabschiedeten Business Plan hinnehmen, ohne daraus entsprechende Massnahmen abzuleiten. Es gibt überhaupt keinen Grund, warum das bei einer Nachfolgeplanung anders sein sollte.
Die Nachfolgeplanung erfüllt also drei Ziele: Erstens gibt sie dem Verwaltungsrat ein gutes Instrument an die Hand, mit dem er die Unternehmensentwicklung auf der Führungsebene kritisch verfolgen kann. Zweitens bildet sie die Grundlage für die Management- und Personalentwicklung. Sie erweitert sie von einer oft vorwiegend auf das Bedürfnis der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nach Weiterbildung reduzierten Betrachtungsweise hin zu einer bedarfsorientierten Investitionsplanung in das Human-kapital. Drittens liefert die Nachfolgeplanung durch die grössere Disziplin in der Entscheidung über Stellenbesetzungen einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung der Unternehmenskultur und der Bindung von Schlüsselmitarbeitern.
Eine Unternehmenskultur kann man nicht «machen», aber man kann sie in unterschiedlicher Weise beeinflussen. Einer der am wirksamsten Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur ist die Beförderungspolitik: Denn daran, wen der Verwaltungsrat oder die Geschäftsleitung auf wichtige Führungspositionen befördert, erkennen die Mitarbeiter sehr genau, woher der Wind weht.
Von Teamwork zu reden und viel Geld in Teamentwicklung zu investieren, bringt rein gar nichts, wenn gleichzeitig die unternehmensweit bekannten Einzelkämpfer in der Hierarchie befördert werden. Eine professionelle Nachfolgeplanung mit entsprechender Konsequenz und Disziplin in der Umsetzung berücksichtigt auch diese starke Wechselwirkung zwischen Beförderungspolitik und Unternehmenskultur. Das wie-derum ist ein besonders starker Faktor für die Bindung von Schlüsselpersonen an das Unternehmen.
Zusammenfassend gesagt, kann man die Frage, ob man als Verwaltungsrat eine professionelle Nachfolgeplanung initiieren sollte oder nicht, getrost überspringen und sich direkt damit befassen, wie man die Einführung beschleunigen und vor allem die Disziplin in der Umsetzung sicherstellen kann. Die Qualität des Managements ist für jedes Unternehmen einer der wichtigsten, oft sogar mit Abstand der wichtigste Erfolgsfaktor. Diese Qualität darf man als Verwaltungsrat nicht dem Zufall überlassen, sondern muss sie als zentrales Ziel und als Kernelement der eigenen Verantwortung verankern.
Genau so verstehe ich jedenfalls die Anforderung der Oberleitung im Schweizer Obligationenrecht. Die UBS hat mit der Ankündigung, eine international erfahrene Expertin für Personalmanagement als Mitglied ihres Verwaltungsrates ernennen zu wollen, einen für die Schweiz (noch) ungewöhnlichen Schritt getan. Genau diese Kompetenz, die auch die Professionalität einer Nachfolgeplanung garantieren kann, fehlte bisher, und sie fehlt bis heute auch bei fast allen grösseren Schweizer Unternehmen. Hoffentlich werden dem Schritt der UBS ähnliche Schritte in anderen Firmen folgen. Es würde sich ganz sicher lohnen.
change.ch Interviews
